1. 点击比赛官网的【登录】按钮进入“登录大赛”界面，若没有账号请先点击【立即注册】按钮进行注册。（注：每个手机号只能报一支队伍，每支参赛队伍的队长报名即可）如下图所示：

   

2. 点击【我要报名】链接进入报名界面，将“第一步：填写报名信息”内容完成后，点击【保存并下载报名表】按钮，系统会根据填写的内容自动下载报名表的pdf文件。如下图所示：

   

3. 将获取的报名表进行打印并盖章，再以图片的形式进行上传后点击【确定】按钮（注：界面填写的内容要与盖章申请表中的信息一致）。点击【确认并提交审核】按钮提交申请，等待审核。如下图所示：

   

4. 报名提交后，在报名页面会显示如下字样并等待审核，若在审核通过前发现信息填写错误，可点击【撤回报名资料并进行修改】链接对报名信息进行修改。如下图所示：

   

5. 报名审核通过后即可在【团队信息】界面进行查看，如发现报名信息有误，在截止报名前可点击【申请修改团队信息】链接对已上传的信息进行修改。如下图所示：

   

   选取需要申请修改的内容后并在对应的输入框中填写新的成员信息，以图片的形式进行上传后点击【确定】按钮（注：申请表没有模板，将修改前后的内容、申请原因写明，指导老师签字后盖章即可）。点击【确认申请并提交】按钮提交申请，等待审核。如下图所示：

   

1. 报名申请通过后，团队成员报名资料中填写的手机号自动转为比赛账号，参赛人员即可使用报名时填写的手机号登录大赛官网。注：如参赛人员的手机号未注册过，可在比赛官网先通过【登录】中的【忘记密码】功能设置自己的密码。如下图所示：

   

1. 个人练习：

   参赛人员报名审核通过后，即可发布个人练习。参赛人员登录大赛官网后，点击导航栏上的【团队信息】栏目进入相应界面，点击【我的赛事】旁边的【个人练习】链接即可根据需求自行发布练习。如下图所示：

   

   个人练习发布后，默认为【已申请】状态，当状态变更为【比赛中】，即可点击【进入比赛】链接进入到个人练习中。若在练习的过程中运营破产，可点击【申请结束】链接提前结束该场个人练习，结束后可再次发布新的个人练习。如下图所示：

   

2. 预约比赛：

   参赛人员登录大赛官网后，点击导航栏上的【赛事预约】栏目进入相应界面，可在赛事列表中查看当前可以预约的赛事场次，根据时间安排选择相应赛事，点击【预约】按钮即可完成预约操作。若有特殊情况无法按时参加已预约的赛事，需及时在预约截止时间之前点击【取消预约】链接进行取消操作。如下图所示：

   

3. 进入比赛：

   参赛人员登录大赛官网后，点击导航栏上的【团队信息】栏目进入相应界面，可在【未来的比赛】列表中查看团队待参与的比赛，当赛事状态为【比赛中】时，即可通过点击【进入比赛】链接进入对应的比赛。

   

   点击【过去的比赛】列表可查看状态为【已完赛】的赛事成绩，并可通过【进入比赛】链接对该场比赛进行复盘及总结分析。

   

该标识用于区分哪些是需要重点关注的客户，设置为重点客户后，可在投标界面更直观的了解到哪些是自己的重点客户，有助于及时调整投标策略,而分析重点客户也是竞赛前的重要分析环节，为运营策略的核心部分。

对于一些基础的参数，不会更改，如：城市地价、劳动力成熟度、各地的建厂成本等，但每场可使用的供应商会存在不同，市场需求分布也会有所变化，且市场需求量的变化和当前参与的团队数变化成正比。

没有强制要求其顺序，竞赛过程中各个环节都是相互制约的。先投标等中标后再建厂，可以避免自己工厂选址不恰当，但这样会影响中标率，因为没有建厂，会降低交付得分，虽然对于工厂选址来说相对会比较安全，但也影响了发展速度。而先建厂再投标，可以提升中标机率，但如果长期没有中标，也会存在一定的风险。

利润的高低与收入及支出是相关的，竞赛过程中只能通过增加收入或减少支出两个途径实现。

增加收入的途径只有一种：即增加销售收入，销售收入 = 首付款（中标数量 × 中标单价）+ 尾款（运抵数量 × 中标单价），根据公式可得出，提升中标数量、提升中标单价都是增加收入的重要因素，当然中标后，需要及时将货物送给客户才能收到尾款。

减少支出的方式大致分为以下几类：

1. 采购成本
   关注签订协议时不同条款可获得的价格折扣；制定合适的采购量，尽量降低工厂原料库存；通过提升工厂合格率来减少原料损耗。

2. 生产成本
   尽量扩大工厂规模，从而减少单件生产成本；不需要生产的时候可适当停产，节约工厂固定的开工费。

3. 配送
   优化运输计划，比如：考虑最低运费、就近配送、减少产品库存量、降低违约风险等。

4. 贷款利息
   多关注基于信用评级的利率浮动及贷款天数。

信用提升由多个因素组成，包含：负债比例、营运资金、净资产、库存周转率、市场占有率、贷款历史、交货违约、市场信用、队伍素质，如要提升信用分数，需要从以上几项入手，具体信用分的计算方式，详见【运营规则】中的【融资贷款及违约处罚规则】。

运营过程中当现金流断裂，并且现金缺口不超过500万时，系统会提供自动借款机会，每次最多可借款500万，借款时会计算相应利息，还款期限为1个月，如超过1个月仍未还款，系统不会自动扣款，但会重新计算利息。 对于现金流管理系统有相应的指标进行考核，每次获得该借款时，该项指标的分数都会进行相应的扣减，扣减公式：（365 - 现金流断裂时所运行天数）× 0.03。 不能提供系统自动借款的几种情况：

1. 该项指标分数为0时（该项最低为0分）；

2. 获得的系统借款累加到1500万未还；

3. 现金缺口超过500万；

4. 从未建造过工厂或仓库。

例：模拟开始日期为2023年1月1日

1. 1月6日现金流断裂（-310万），获取到一笔系统借款（500万），此时系统会扣减分数（365 - 5） × 0.03 = 10.8分，在期限内还清了500万借款，此时，可使用的借款仍是1500万，而可用于扣减的分数只有9.2分；

2. 10月12日，又断裂一次，此时会再次扣减分数（365 - 284） × 0.03 = 2.43分，剩余分数为9.2 - 2.43 = 6.77分，可使用的借款为1000万；

3. 11月22日，又断裂一次，10月获取到的500万未还，此时会再次扣减分数（365 - 325） × 0.03 = 1.2分，剩余分数为6.77 - 1.2 = 5.57分，可使用的借款为500万；

4. 12月22日，又断裂一次，10月及11月获取到的500万未还，此时会再次扣减分数（365 - 355） × 0.03 = 0.3分，剩余分数为5.57 - 0.3 = 5.27分，可使用的借款为0元；

5. 假如22日后现金又断裂了，由于可使用的借款为0元，所以无法再获取到系统借款，会被判定为破产。

1. 融资作用
   在资金不足或急需资金发展时，将固定资产抵押贷款、转让或把库内商品质押贷款，以此获取资金。

2. 使用限制
   须在破产前使用，且贷款的金额不得小于200万；如有存在超期未还的情况，后续将不能再使用固定资产或货物贷款。

3. 固定资产抵押与转让区别
   抵押后，固定资产可继续使用，转让后，资产的所有权已转让出去，不可继续使用。

4. 贷款周期及利率
   每次贷款最高可贷6期，融资会产生利息，利息的高低则取决于信用的级别，信用级别越高，利息越低，详见【运营规则】中的【融资贷款及违约处罚规则】。

注意：如抵押物的贷款还未还清，则不能继续使用该抵押物进行抵押。

抵押时选择贷款几期，则必须分几个月偿还贷款，不可一次性提前还掉所有贷款。

如某抵押物存在贷款超期15天仍未还款，该抵押物将被罚没，且后续将不能再进行任何抵押贷款操作。

竞赛系统中净资产 = 账户资金 + 应收账款 + 固定资产 + 货值 – 所有负债

所有负债 = 应还贷款 + 应付采购款

通过以上公式可以得知，还掉欠款，在负债减少的同时，现金也会同步减少，此时净资产是不变的。但如果贷款超期15天，抵押物将被罚没。

投标分数包括：交付能力分、合作历史分、信用水平分、价格分，每个客户都是基于以上四个分项计算得分，不同客户每个分项的权重不同，最终以最高分者中标，如得分相同，则先投标者中标。所谓权重即该分项在总得分中的占比，如：交付能力分的权重为15%，则该项的最高得分为15分。评标规则详见【运营规则】中的【 营销管理规则】。

注意：投标不能只看价格，以为价格低就一定能中标，而是要综合考虑。

客户均价是指该客户的招标平均价格。

如：客户E已开标两次，其中，A队中标数量为10000件，中标价格为1800元；B队中标数量为13000件，中标价格为2000元。则客户E接下来所显示的客户均价为（10000 × 1800 + 13000 × 2000） / （10000 + 13000）

投标时，应根据当前工厂的库存量、待配送量、产能估算当前订单所需的完成时间。

例：已知有个标的，最晚交付日期为2月28日，预计配送时间1天，现有订单预计要生产到2月10日。

1. 当前产能为600，可生产周期为2月11日至2月27日，共17天，17 × 600 = 10200，若该标的的招标数量在10200内就可以投，如果超过这个量，就要考虑是否可以接受违约的风险。

2. 若在2月15日完成工厂的升级，那么就可以按升厂后的产能进行估算，11日到15日的产量是5 × 600 = 3000，16日至27日的产量是11 × 1200 = 13200，总产量是16200，则该标的在当前可处理范围内，可控性较高。

计算交付分中所涉及到的工厂日产能是指开标当天所有工厂的最大日产能计算。比如：最大产能是1200，无论是否处于生产状态，均按1200计算。

注意：该项分数最低为-40分，具体计算公式可详见【运营规则】中的【营销管理规则】。

客户合作分值根据该客户的订单交付 情况累加统计：每正常交付一单加20分；每违约但未解约一单扣10分；每解约一单扣25分，该项分值最高100分，最低不限。

假如：第1个订单正常交付，分数为20

第2个订单解约，扣25，分数 = 20 - 25 = -5

第3个订单正常交付，加20，分数 = -5 + 20 = 15

第4个订单正常交付，加20，分数 = 15 + 20 = 35

第5个订单正常交付，加20，分数 = 55 + 20 = 55

第6个订单正常交付，加20，分数 = 55 + 20 = 75

第7个订单正常交付，加20，分数 = 75 + 20 = 95

第8个订单正常交付，加20，分数 = 95 + 20 = 115 > 100，按100算

第9个订单违约但未解约，扣10，分数 = 100 - 10 = 90

原因主要包括：

1. 没建工厂，交付能力分为-40；

2. 在此标的开标日期前，还有中过别的标，所以交付得分降低；

3. 价格只是很小的差异，这种情况下，一般中标得分的差异也比较小，主要是因为信用分的分差导致（信用分受多个因素影响，前期个别操作是有可能造成信用分值的些许偏差）。

竞赛过程中的阶梯价格是指与某个供应商在同一个采购协议下，累积采购的数量达到一定数值时，可获得到供应商给予的额外折扣，这也是降低采购成本的一个重要途径。

导致采购成本过高主要有两个因素：

1. 采购协议
   采购协议是由不同的协议条款组成，每项条款在不同选择下会产生不同的折扣比例，每个条款都有其优缺点。不建议一味追求低价而牺牲了别的利益，需结合团队自身的采购管理能力以及整体的运营策略层面出发，思考如何签署适合自己团队的协议。

2. 临时采购
   临时采购的单价是原材料正常单价的120%，并且需要一次性付款，因尽量避免使用临时采购。

注意：生产合格率的提升可降低原材料损耗，从而变向的降低原料成本，但提升生产合格率也需要支出相应的培训成本，

因此要通过培训成本与后续原材料降损所节约成本的对比，来判定是否需提升生产合格率。

每份协议都有有效期，当协议失效后，通过该协议与工厂建立的供货关系则停止，需重新签署协议。

注意：与同个供应商在同一时间内不能签署多份协议。

协议到期前下的采购订单，在协议失效后仍会发运。

不能向供应商采购有两种情况：

1. 欠款超期
   下达采购订单时会按协议中的首付比例支付首付款，原料到货后的30天内为采购尾款的付款期限。如果有超账期仍未支付的尾款，则不能向任何一家供应商下达新的采购订单，但之前下达的订单还是会继续发运的。

2. 欠款超额
   每个供应商都有当前欠款额度，若向某个供应商下达的采购订单尾款合计（在途订单的尾款 + 待发货订单的尾款 + 已到货的尾款）超过当前欠款额度就不能向该供应商采购了。当前欠款额度每周变化一次，变化规则 = 该供应商最大欠款额度 X 信用评分 / 100。

注意：大家平时要关注采购时给出的提示，是超期还是超额，并根据提示进行相应的操作。

主要有以下几个因素：

1. 订货提前期
   要关注订货提前期时长，订货提前期 = 订单响应天数 + 运输到工厂所需天数。订单响应天数可在签订协议时进行选择 ，运输天数是由系统根据供应商到工厂的距离自动计算的。

2. 供应商库存
   只有供应商的库存达到订单量时才会发货，否则不会供货

3. 供应商产能
   若供应商接收的订单量突然增多，产能可能会跟不上。但每个供货商产能都会在每周日调整一次，调整规则详见【运营规则】中的【采购管理规则】。

4. 订单优先级
   如当前供货商有向多个工厂供货，将会根据各订单的优先级安排配送工作，优先级的评定详见【运营规则】中的【采购管理规则】。

工厂可通过对工人培训来提升生产的合格率，培训成本与工厂类型和工厂的合格率相关

• 工厂越大，其培训成本越高；同理，工厂的合格率越高，其升级成本也会越高。

• 工厂当前合格率越高，培训的成本越高，合格率与培训成本呈指数上升的关系。

影响加工成本的两个因素如下：

• 工厂类型：工厂越大型，其单位商品的加工成本就越低。因此，升级工厂除了可以解决产能问题，还能进一步降低产品的成本。

• 工厂所在城市：每个城市的劳动力成本系数是不一样的，可以在【案例详情-城市列表】中看到每个城市对应的加工成本测算，但与之相应的，加工费越高，人员的素质也越高，合格率就越高，生产时原料的损耗就越低。

• 合理建造或升级：工厂的升级与建造要与符合实际业务需求，否则会就造成成本的过度浪费，影响投资回报率。

工厂和仓库的库容是有限的，不同规模的工厂或仓库其库容也不一样，一旦堆存的货物超出了规定库容就会用到第三方仓库而产生超限费，超限费是正常堆存费的5倍。

在编制运输计划时，需设置单趟运量，承运趟数，起始发运日期。

如：现需给客户供货3700件，工厂每日最大产能为600件/天，在计划中可以将单趟运量设置为600，承运趟数为7。计划编制后，只要指定的发货源货量达到计划发运的量时，就会自动发货给客户。

接上述案例，当发运6趟后，实际已发运了3600件，最后一趟只要库存的量达到100，就会发给客户，不会存在多发的情况。 如当前有多个运输计划要执行，则以任务的创建时间进行优先排序，越早安排的计划，越优先执行。

“供应链规划设计”赛项中使用移动加权平均法进行销售预测，移动加权平均法是根据过去若干时期的实际数值，按其距计划期的远近分别进行加权，近期所加权数大些，远期所加权数小些，然后计算其加权平均数，作为未来销售预测值的一种销售预测方法。其计算模型如下。

以下根据电视综合运营案例为例

基于以上案例数据及权重计算结果如下